培訓體系搭建咨詢項目方案   【項目背景】： 辭舊迎新之時，很多企業紛紛開始規劃自己明年的培訓體系和人才培養方案，因為需要專業精深，而且投入較多人才、精力和成本，而無形產品價值不易量化，想要搭建承載業務發展有競爭力的培訓體系，需要全面深入的教練陪跑與項目運營的咨詢策略。 制造業作為基礎，更加注重前瞻性地從今年新鮮出爐的戰略需求出發規劃人才培養，有計劃地培養內部人才，有步驟地打造人才供應鏈。以人才培養驅動戰略落地，以培訓發展推動企業發展。家居電商方興未艾，機會稍縱即逝，產業深度融合展現新進展，電商平臺提升工廠競爭力，工廠轉型趨勢和電子商務標準化發展趨勢要求培訓體系化。培訓不僅要洞悉品牌表現，識別品牌布局，更要跟蹤競店數據，聚焦營銷推廣 而絕大部分的培訓管理者，還有以下的問題亟待解決： 如何采取科學的方法提煉培訓需求，讓培訓規劃與企業發展戰略及業務更緊密結合，促進組織績效目標達成？ 如何讓培訓產生實效，從而有看得見的成果？ 如何讓培訓切實幫助到員工新一年的職業發展，獲得提升和想要收益？ 培訓與人力資源其他模塊如薪酬、績效等如何對接？ 如何開發和設計有效實用的課程，建立課程體系？ 如何構建培訓協調員到內訓師的成長路徑，后續又怎樣選拔、培養和管理？ 如何管理和評估培訓項目，獲得業務部門的認同與支持？ 如何使外訓課程能夠結合企業的實際情況落地轉化？ 這些問題，可以逐一澄清、研討，定制解決之道，在打造學習型組織的道路上，劉冰可以輔導陪跑。   【項目目標】： 重點：構建培訓組織體系，尤其是內部講師選拔、培養、應用、激勵體系； 新點：深刻理解培訓課程體系設計要實現的四個平衡，每門內訓課綱要從“銷冠”崗位經驗中萃取，并形成共性、可復制的底層邏輯和思維導圖。 難點：培訓管理者掌握如何進行培訓需求調研、制定企業年度培訓計劃；培訓實施全流程不怕被內外部客戶放在顯微鏡下看。 意義：從培訓規劃與預算體系、組織體系、運營體系、制度體系、課程體系、評價體系六個方面，建立系統化專業體系（全局思維系統設計，局部擔當）； 【交付成果】 項目實施評估目標 指標設計 培訓規劃與預算體系 規劃銜接戰略，預算精準度提升 組織體系 選拔內訓師梯隊、各單位培訓協調員 運營體系 形成訓前、訓中、訓后SOP 制度體系 有法可依 課程體系 所需每門內訓課，有思維導圖大綱及優化課件；培訓有可視化成果 評價體系 會用柯式四級評估   【項目時間】：3- 6個月（視每位內訓師需一對一試講輔導深度），4天/月，線上線下結合 【對象范圍】：公司中高層、內訓師及培訓負責人 【實施方式】：分組PK+頭腦風暴+小組優選+情景模擬+身份互換+案例解析+角色扮演+觀點判斷+正反辯論+自身案例+引導總結+以賽代練+一對一點評輔導+提問思考+道具展示+實操示范+答疑求證+他人反饋   【項目大綱】 啟動：前期調研 1.1.        資料研讀 1.2.        深度訪談 1.3.        問題和案例收集/問卷匯總 工作坊+現場輔導:《培訓體系搭建的重點》 一、培訓計劃體系 1. 培訓需求調研 1）【模型】基于戰略的人才培養流程 【模型】基于任務的培養策略 2）來源占比（圖表） 3）常用方法列表（圖表） 2. 培訓需求匯總 1）先業務后管理 2）先組織后個人 3）先高層后基層 3. 制定培訓計劃和預算 1）培訓計劃的分類 2）培訓計劃內容 3）培訓計劃流程 4）培訓預算方法 a比例確定法 b人均預算法 c推算法 d需求預算法 研討：你用的方法優劣勢 二、運營體系：培訓組織與實施 1. 作好培訓準備 工具流程表：培訓前籌備要項 2. 合理安排好培訓進程 3. 發通知 4. 組織培訓 5. 邊實施邊反饋 6. 根據實施結果，修正培訓計劃 7. 培訓復盤與跟蹤 研討：如何復盤更有效 三、評價體系 1. 人力資源管理的衡量參數（培訓和教育方面） 2. 培訓需要的評估 3. 培訓效果的評估 工具演練：柯氏四級評估 4. 培訓效率的評估 5. 培訓人員的工作評估 1）培訓學員 a培訓成效不佳占比分析 b培訓過程或結束講師評估 工具表：講師自我搜集與主辦方收集的評價表 c培訓后學員主管領導評估 2）培訓教師 3）培訓工作組織者 四、培訓課程體系 1. 課程來源 2. 課程分類 3. 課程分級 4. 課程開發 1）基于某項需求的課程開發流程 a確定課題并設定課程目標 實戰演練：設計課題正副標題和目標收益 b分清業務目標與培訓目標 c搭建課程的邏輯結構 案例解析：金字塔原理設計課綱 d整合并萃取課程內容 e設計教學過程與方法 2）行動學習設計 實戰演練：你的課程某個環節設計行動學習 3）工作坊 案例解析：年度目標分解 4）崗位輪換 五、組織體系 (一) 培訓領導者、決策者、協調者 (二) 培訓師體系 1.     內訓師候選人發動與選拔 1)     內訓師四角色（好處） n  企業文化的傳播者 n  專業課程的開發者 n  知識技能的傳授者 n  人才培養工程師 2)     定制工具表單：選拔標準 2.     基于崗位經驗萃取的內訓師培養（重中之重?。?1)  隱性經驗顯性化 l  確定課程定位 【模型】：課程開發八步法 l  優化課程結構 【模型】：結構性思維——教學方式設計的四個原則 l 萃取課程內容 【階段成果示范】-《課程結構思維導圖》新！ 2)  顯性成果標準化 l 制作演講課件 【難點】：匹配教學策略 【階段成果示范】-《優化課件》包括但不限于PPT l 培訓過程成果化 3)      標準課程生動化 l 視覺呈現 l 【難點】：邏輯順序 l 強化演繹 【階段成果示范】-《內訓師晉級大賽》新！  【學員課程升級】展示PK——每人五分鐘逐一點評 3.     內訓師異動與積分激勵體系 4.     如何選擇外訓講師與機構 【角色扮演】：重要培訓項目的分工 六、制度體系 1. 保障制度 2. 管理制度 3. 評估制度 4. 檔案制度 七、入職培訓項目 小組優選：入職培訓的亮點 八、特殊人群的培訓項目   培訓：任選 第一課：《基于戰略的培訓定位》 一、企業生命周期與培訓發展規律 1. 國內企業培訓現狀分析---培訓中的主要問題 【個人聯想+小組優選】：我們共同踩過的那些坑 2. 培訓應該要做到的價值 故事會：用你的案例證明做得到 3. 如何更有價值的輸出   二、培訓要做到的五個平衡 行動學習：你如何做到平衡   第二課：《培訓管理者的角色與挑戰》 問題導入：一個培訓經理的自述 一、培訓管理者的角色 1. 領域專家 2. 影響者 3. 戰略支持 4. 成為組織領導者：可靠的顧問 二、培訓經理的三大挑戰 1. 員工的學習與成長90%以上來自非正式培訓 頭腦風暴：非正式培訓集錦 2. 員工成長的責任90%應該由其主管承擔 3. 企業出現的問題90%以上都不是培訓能夠解決的 三、培訓經理運營體系 1. Formative Evaluation 形成性評價 2. Analysis分析 3. Design設計 4. Development發展 5. Implement實施 6. Summative Evaluation總結性評價 四、組織能力與企業環境象限圖 案例：頂級公司側重點不同   第三課：構建企業大學 一、對內支撐和引領企業發展 1. 企業大學的現狀 小組討論：你認為企業大學與培訓中心的區別在哪里 2. 企業大學與業務部門的雙向考核 角色扮演：設計企業大學與業務部門的雙向考核指標 3. 企業大學的基礎教學素材與案例收集學習應用 案例分析：制造業企業大學經典培訓項目 二、對外影響更多組織和個人獲益 三、最重要的事 1. 每個人要熟悉業務 2. 了解如何創新，這是應對未來的重要基礎 3. 每個人知道如何學習  

關于薪酬崗位評估的框架方案 【項目背景】： 薪酬管理咨詢是幫助企業梳理現有分配體系， 找出其中的問題， 并重新建立新的價值分 配體系的過程。其目標是建立并強化企業的核心價值觀并能夠支持企業戰略的實施， 從而提 升企業的核心競爭能力。 多年以來， 在培訓中接觸不同行業不同類型的企業過程， 從專業角度發現企業薪酬存在 這樣或那樣的問題， 并不同程度地影響甚至阻礙企業前行的步伐。從企業整體看， 產品、銷 售、研發等都是讓企業生存的重要元素， 但真正讓企業發展的強勁后臺支撐是人力資源的體 系管理， 薪酬管理是重中之重?；ヂ摼W時代， 企業呼喚寬帶薪酬設計， 呼喚更科學的薪酬體 系建設， 因為歷史元素而出現的新老員工倒掛、不同部分不同崗位的薪酬難以公平、調薪機 制的尷尬、精英員工跳槽等危害企業命脈的現象層出不窮。      企業管理的核心是人力資源管理，      人力資源管理的核心是績效管理，      績效薪酬管理是一枚硬幣的雙面。   科學的薪酬體系設計需要體現五大原則： 對內公平性：解決方案是崗位評估 對外競爭力：需要參考權威部門的薪酬報告 具有激勵性：需要與績效管理有效捆綁 考慮成本性：企業人工成本的規劃與控制 遵守法律規則：不觸碰勞動合同法等相關政策 而崗位評估是設計企業薪酬體系的第一步工作， 它是權衡職位的相對價值、評定職位等 級、建立職級體系、為組織間的崗位提供比較的基礎、為薪酬架構提升科學基礎的操作方法。 它評定的是崗位而不是人員，所以需要精準統計企業的崗位名稱與崗位說明書。 【工作原則】： ?    共同工作原則： 該咨詢項目一經確立，  即由甲乙方分別成立項目小組。項目運作過 程中，雙方團結合作，建立共同工作的平臺，共同推動項目的運行； ?    信息互動原則： 我們認為， 客戶方的參與、溝通互動程度同樣是影響管理咨詢項目 成敗的關鍵因素之一。項目合作雙方建立定時聯系和溝通機制， 進行定期及不定期 的溝通， 與項目有關和有用的信息予以開放， 保證信息的及時性和有效性， 使項目 得以順利進行； ?   領導意志原則： 本項目旨在為甲方提供“薪酬崗位評估”方案，  其出發點和最終目 標都服務于甲方的整體利益，而不是局部的利益或者個人的利益； ?   理論與實際相結合原則：通過調查、訪談等手段掌握項目有關的詳盡事實和數據， 運用合適的理論模型和測試工具等分析方法對相關的事實和現狀進行分析，確保提 出實效性的解決方案。 【項目流程】： 本項目擬分為：  薪酬管理診斷、工作分析、崗位評價、薪酬管理方案設計、薪酬方案培 訓與宣貫五個階段： 第一階段：  薪酬管理診斷 薪酬管理診斷的目的是深入細致地了解客戶在薪酬方面面臨的問題和希望達 到的目標， 查清產生問題的原因， 并根據企業的規模大小以及所在行業、地區 等因素，擬定解決問題的框架意見和原則。 診斷方法包括： 人員訪談、資料分析、問卷調查等。根據項目時間進度和工作 要求，咨詢項目組可自主選擇適合工作要求的調研方式。 第二階段：  工作分析 這是制定合理公平薪酬制度的基礎， 全面和深入地進行工作分析， 可以使咨詢 項目組充分 了解工作的和對崗位人員任職資格的要求 ，為一下步的崗位評價 及薪酬方案打下基礎。 會使用到的方法包括： 資料分析法、工作實踐法、關鍵事件法、觀察法、任務 調查表、工作分析問卷等。根據項目時間進度和工作要求， 咨詢項目組可自主 選擇適合工作要求的方法。 第三階段：  崗位評價 崗位評價是在工作分析的基礎上， 對崗位的責任大小、工作強度、工作條件、 所需要資格條件等特性進行評價， 崗位評價的目的是確定崗位相對價值、明確  各個崗位級別、使各崗位之間具有可比性。 技術：使用國際頂級崗位評估技術“HAY 海氏評估”的全套表格。 流程：      確立崗位數量共 30 份以內， 需要附每個崗位說明書（以甲方提供為準）；      確立訪談隊伍并附名單，包括每位領導負責所轄崗位數量與名稱；      確立訪談時間表，中間沒有其它會議出差臨時事項為佳；      按照崗位評估的流程，以崗位為單元正式進行訪談。 人員：      甲方為每個崗位的直屬領導 2-3 名，人力資源負責人 2-3 名，每個崗位 直屬領導的領導 1-2 名；可選項為本崗位資深任職者 1-2 名。合計 4-8 名；      同一個領導可以為多名崗位進行評估；      乙方為專家 1 名，專家助理 2-3 名。 進度：      尊重甲方生產節奏的基礎上合計 10 天預估。  崗位超過 30 個，需要增加 時長。      進度與管理者出席的時間質量（比如臨時出差、有會議等） 相關， 也與對 崗位評估的理解程度、對下屬的有效管理程度等相關      乙方基本是白天訪談，晚上整理方案，第二天繼續 場所：      需要單獨辦公室，或者培訓室、會議室      需要準備投影、白板、白板筆、大白紙、  A4 紙      全程手機統一管理，休息時可以使用手機，不然時間會延長 第四階段：  薪酬管理方案設計 這是薪酬管理咨詢的核心環節，首先要確定薪酬管理體系框架，包括薪酬政策、 薪酬模式、薪酬結構； 通過市場調查（或者另外購買薪酬報告）確定崗位薪酬水平； 最后進行具體薪酬管理方案設計， 建立合理的薪酬分配和管理體系， 包括設計 原則、薪酬曲線、工資等級對應表、薪酬測算表等。 第五階段：薪酬方案培訓與宣貫 薪酬改革涉及到企業員工的切身利益， 影響面之廣， 關注程度之高， 是其它管 理變革所不能比擬的。實施新的薪酬管理方案，必須就新的薪酬方案進行廣泛、 深入地宣傳， 并對相關人員進行培訓， 要在企業的的管理者和員工都能對新的  薪酬方案的行進性、優越性進行充分理解的基礎上實施。 培訓可以有采取線上或線下相結合，授課與答疑相結合。 【項目導向】： 乙方認為， 此次對甲方的咨詢應充分體現出前瞻性、針對性、有效性和可操作性的特點。 ?    前瞻性：咨詢方案應符合甲方的發展方向和未來變革的趨勢； ?   針對性： 咨詢方案應基于甲方的現實基礎， 著眼于公司未來的可持續發展， 針對公 司的實際員工情況量體裁衣，制定個性化解決方案； ?   有效性： 咨詢方案必須經過詳細的研究論證后慎重做出， 對甲方員工的未來發展體 現真正效果，產生正向的效用與價值； ?    可操作性：制定咨詢方案時要考慮甲方的實際執行力，應確保能夠付諸實施。 【增值服務】 過程中的研討： 項目進行過程中， 我們通過必要的培訓和溝通交流， 幫助客戶 認清問題，轉變思想，提升管理能力。 推動實施： 對項目進行過程中每一階段的方案進行詳細的講解和研討， 使甲方 員工對方案充分理解、達成共識。 免費跟蹤服務：項目完成后，以遠程方式提供 3 個月免費后續跟蹤輔導的服 務， 幫助客戶解決方案實施過程中遇到的問題， 并與客戶建立長期戰略合作伙 伴關系。  

績效管理咨詢式課程實踐（解決方案） 企業績效管理體系搭建   設計思路：微咨詢解決方案，時間短，搭建快，實施快。 全員績效調研：1-3天（需企業提供人力相關助理，負責教會助理對績效管理體系的設定） 員工績效測評：試卷測評/員工交流  1天 績效管理體系設計：業務流程重構與關鍵指標提取 1-2個部門/天 形成細則方案：為企業定制績效體系方案細則，2-3天   方案收益： 結果1：三層訪談報告（HR、中層、高層） 結果2：員工測評結果分析結果報告 結果3：員工培訓課程大綱 結果4：各部門關鍵績效指標提取 結果5：企業績效考核與績效管理方案（細則） 結果6：企業績效解決方案復盤問題落地輔導方案（另議）       實施步驟 第一步：全員績效調研 呈現：公司績效管理的“痛點”與業務增效的問題 梳理員工的工作，調優員工的主觀工作意識 梳理管理者的工作職責，確定企業二次發展戰略與配套管理 工具1：甲類崗位績效咨詢調研表 工具2：乙類崗位績效咨詢調研表 工具3：丙類崗位績效咨詢調研表   第二步：員工績效測評 一、員工想要什么 如何用監控指標讓員工具有能動性 如何用結果指標結合員工收入增加與企業經營收入增加 二、高層管理者的企業經營測評 工具：BSC四維度測評 三、中基層管理者的企業管理測評 工具：關鍵指標工作職責測評 四、基層員工的勝任績效能力測評 工具：PBC個人績效承諾意愿度測評   第三步：績效管理體系設計 一、利用績效體系對員工進行生產效能提升 二、使用績效過程控制對工作流程進行優化 三、制定浮動薪酬制度與績效考核完成企業業務量增加 工具1（戰略地圖）：把企業戰略分解為企業級別的KPI 工具2（任務分工矩陣）：把企業級別的KPI分解為部門KPI 工具3（目標分解魚骨圖）：把部門KPI分解到每個崗位   第四步：形成實施的細則方案 一、員工工作職責確定 二、制作管理制度細則 三、制定員工薪酬制度細則 四、制定員工績效指標細則 五、制定績效細則實施的保證條款